Le chef de projet est un gestionnaire de ressource : il doit parvenir à un résultat avec des ressources limitées. Le rôle du sponsor est d'appuyer le projet auprès de la direction de l'entreprise. Par son action, il alloue des ressources au projet. Il ne s'agit pas seulement de ressources budgétaires, mais encore de susciter l'adhésion des parties prenantes. Un mot d'un membre de l'exécutif, lors d'une allocution, un article dans le journal de l'entreprise, rend le projet plus légitime et suffit à justifier du temps passé. Le premier facteur clé de succès d'un projet de changement dans l'entreprise est la présence active du sponsor, selon l'enquête que j'ai menée en 2007 pour le Project Management Institute. En tant que chef de projet, je me réjouis d'un sponsoring fort.

Le sponsoring de projet à d'autant plus d'impact qu'il vient d'une personne haut placée. Le fait que la direction financière annonce la mise en place d'un ERP garantit un minimum d'adhésion et marginalise les opposants.

Pourtant, ceux qui sont en position d'être sponsors mesurent bien que le sponsoring peut déséquilibrer l'allocation des ressources au détriment des activités quotidiennes.

Pour un dirigeant, le fait de défendre un projet dont il sera le premier à tirer les avantages n'implique pas l'adhésion automatique de ses collègues, surtout s'ils sont supposés allouer leurs ressources au projet au détriment d'autres activités sur lesquelles ils sont engagés à travers des objectifs.

Par ailleurs le sponsoring systématique sur tous les projets perd son impact puisque l'objectif initial est d'aider les opérationnels à répartir leurs efforts selon les priorités du moment. Si tous les projets sont sponsorisés (de la même manière), c'est comme si tous les feux étaient vert à un carrefour routier.