Dans le cadre de son Master en Management de Projets et de Programmes à l'ESC Lille, un étudiant m'a interrogé sur la contribution du ROI dans la mesure des résultats d'un projet au sein des entreprises françaises.Voici la réponse que je lui ai faite :

Un projet est un échec ou une réussite selon le contexte.

En tant que chef de projet, j'interviens sur une durée limitée et une fois le projet terminé, je remets les clés de mon ouvrage à quelqu'un qui va l'exploiter. En début de projet, on me donne un objectif avec des moyens limités et des délais et ce qui m'importe c'est de faire ce qui était prévu (contenu ou périmètre), le coût final par rapport au budget initial et le respect des délais.

Or voilà entre le début et la fin de projet, il a pu arriver un ensemble d'événements. Les besoins des clients ont peut-être évolué et ce qu'on avait prévu de produire est obsolète ou les clients sont déjà équipés parce qu'un de nos concurrents a été plus rapide. La direction de l'entreprise a changé et a donné une nouvelle orientation stratégique à l'entreprise. Une nouvelle réglementation m'interdit d'utiliser ce que le projet m'a permis de réaliser.

Comment définir la performance d'un tel projet ? Au final, j'ai mené mon projet dans les délais en respectant le budget et en faisant ce qu'on m'a demandé et mon projet n'a été qu'une dépense pour l'entreprise ! La rentabilité est nulle en dépit de tous les efforts et de tout le sérieux de l'équipe.

A contrario, nous avons peut-être anticipé les changements et adapté le projet au contexte moyennant des délais plus longs et une rallonge budgétaire. Nous avons dépensé plus, pris plus de temps, nous n'avons pas fait ce qui était prévu. Pourtant l'entreprise en a tiré un avantage considérable, bien au-delà de ce qui était espéré.

Quant au ROI du projet, je ne sais trop comment le mesurer.

Les projets auxquels je participe consistent à mettre en place de nouveaux moyens de productions et à transformer l'organisation. Il faut placer ces projets dans un environnement où il y a des moyens éparpillés (ressources humaines, techniques, savoir-faire, budget), une organisation (avec ses processus, ses croyances, avec ses routines, ses mesures et contrôles) et un objectif d'entreprise (augmenter les ventes, baisser les coûts, donner plus de visibilité à l'exécutif, atteindre une taille critique, répondre à de nouveaux besoins, etc.

Ce que je livre à travers mes projets contribue à la rentabilité. Mais je suis incapable de dire quelle est la part de vente ou d'économie réalisée à travers mon projet par rapport à d'autres facteurs (hors projet) qui ont également contribué à la rentabilité : réduction des coûts, réorganisation, campagne marketing, arrivée d'un manager qui a su dynamiser l'entreprise, faillite d'un concurrent...

Il est sans doute bien plus facile de mesurer la rentabilité d'un produit (a fortiori d'une entreprise) que de mesurer celle d'un projet.