24 Nov 2008 |
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Les investissements informatiques concernent l’organisation toute entière, au-delà de la direction informatique. Les managers n’y sont pas toujours sensibilisés. Lors de projets dit « informatiques », certaines entreprises (françaises notamment) ont pris l’habitude de confier à un consultant extérieur les tâches de conduite du changement. Cette option est payante lorsque les outils mis en œuvre s’inscrivent dans la continuité des activités des utilisateurs. Autrement dit lorsqu’il n’y a peu de changement. Le consultant prépare le terrain du déploiement, séquence la migration, anticipe les besoins en formation, évalue les impacts sur la nouvelle activité et cherche une solution de contournement là où un blocage a été détecté. Ce sont des tâches secondaires que le manager peut facilement déléguer à un expert extérieur à l’entreprise.
Il y a d’autres cas où les changements sont plus conséquents, mais pas forcément souhaités. On a parlé de reengineering de processus puis de business process reengineering, ou BPR. Dans ce cas, le BPR est subit par l’entreprise dans le sens où c’est pour tirer profit des investissements informatiques qu’on a décidé de revoir l’organisation. Ici l’informatique n’est plus un simple outil au service de l’entreprise : elle conditionne l’organisation. Ce type de cas s’est multiplié avec le succès commercial des progiciels d’entreprise (ERP). Le principe de l’ERP est qu’il couvre une grande partie des activités de l’entreprise. En le sélectionnant, on ne prend pas toujours la peine d’analyser les impacts sur toutes les activités pour des raisons de coûts et de délais d’analyse ou par intuition : un grand nombre d’entreprises l’ont installé, pourquoi pas nous ? Au final le choix n’obéit pas toujours à une analyse éclairée parce que certaines familles d’utilisateurs imposent le choix de l’outil sans connaître les impacts sur l’ensemble de l’entreprise, parce que les critères de décision accordent une importance spécifique à quelques fonctionnalités et d’autres sont laissées pour compte ou bien parce que la décision relève d’un principe politique : l’outil s’impose à l’ensemble des filiales du groupe. Ici le consultant se contente d’intégrer la solution par rapport à un cahier des charges initial dont on découvre peu à peu les impacts. Le projet est source de tension entre managers, en particulier entre le sponsor du projet et les opposants. Le changement se joue dans cette confrontation qui peut tourner à l’avantage de l’un où l’autre camp. Tôt ou tard, les managers devront prendre leurs responsabilités et soit arrêter le projet soit poursuivre et opérer les changements dans l’organisation – voir aussi impact négatif de l’informatique. Dans des cas plus rares, les managers ont une vision claire et partagée de ce que sera l’entreprise demain. Et pour accompagner cette stratégie, ils cherchent les outils informatiques qui pourront les aider à y parvenir. Bref ils intègrent complètement l’informatique dans la stratégie. Dans ce contexte, l’informatique est devenue un avantage compétitif. Toute sa conception est réalisée en interne. La conception devient même un savoir-faire clé de l’entreprise et les utilisateurs y contribuent largement. L’entreprise peut recourir à des solutions du marché si elles existent mais uniquement en tant que composant non différenciateur du système. Le système dans son ensemble est conçu sur mesure pour asseoir la stratégie. Les utilisateurs étant impliqués dès le départ, on ne recoure plus aux consultants pour gérer le changement lié à l’évolution du système d’information puisque celui-ci émane directement de l’entreprise : on ne parle pas de projet informatique, mais de projet d’entreprise dont une composante est l’informatique.
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