05 Sep 2008 |
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Nos interventions chez les clients nous amènent à nous poser la question de la place de l'informatique dans l'entreprise. Je parle des entreprises où l'informatique de gestion est au service d'un métier. Une première réponse est apportée par Michael Porter et sa chaîne de valeur. Porter considère que l'informatique fait partie des processus support de l'entreprise, c'est-à-dire de processus au service de processus principaux comme la logistique, la production, la distribution. Si on accepte ce raisonnement, alors il ne devrait pas y avoir de budget informatique : les ressources de la direction informatique ne devraient pas être allouées de manière automatique en reprenant le budget de l'an passé plus ou moins 5% selon la conjoncture. Si l'on suit Porter, l'informatique étant au service d'autres entités, ce sont les processus utilisateurs qui devraient financer l'informatique. Les référentiels de bonnes pratiques de gestion des systèmes d'information ne vont pas à l'encontre de cette idée. Le principe d'ITIL se fonde sur la notion de service. ITIL considère que la direction informatique fournit des services à l'entreprise et lui demande de s'engager sur le contenu de ces services, leur niveau de disponibilité, des délais de remise en service en cas de panne. ITIL impose aussi d'identifier les composants techniques qui concourent à la production de ces services. L'objectif est de pouvoir identifier rapidement l'origine d'un incident : réseau, serveur, administration des droits, etc. Une fois que, grâce à ITIL, nous avons identifié les services (application comptable, poste de travail, accès à Internet...) et que l'on sait précisément les composants qui permettent le bon fonctionnement, on peut déduire un coût pour ce service, moyennant des matrices de répartitions des coûts. D'autant plus que grâce à un autre référentiel (CMMI), on a préalablement identifié les montants investis dans la mise en place du service. Prenons l'exemple de l'application informatique de gestion des comptes clients. On sait combien elle a coûté à mettre en œuvre, on connaît les coûts de maintenance, le coût du support. On sait aussi combien elle consomme de ressources techniques (réseau, serveur...) et combien coûte son exploitation en salle informatique. Il n'est pas aberrant d'imaginer que cette application soit financée par la direction commerciale. Après tout, si l'envie prend au directeur commercial de demander un remplacement de cette application, il s'assurera que cette évolution informatique lui apporte une valeur ajoutée suffisante compte tenu des coûts de remplacement et il étudiera aussi si, par exemple, l'embauche d'une personne supplémentaire dans son service ne pourrait pas apporter les mêmes résultats pour un coût inférieur. L'entreprise ne s'en portera que mieux... Cette idée effraie certains DSI qui craignent une amputation du pouvoir qu'octroie un budget. Ils craignent aussi une mainmise des directions utilisatrices sur leur métier. Étant les responsables de l'informatique de gestion, les DSI veulent légitimement choisir les technologies (techniques, méthodes et connaissances) et l'organisation qui leur permettra de réussir les projets dans de bonnes conditions et de garantir un bon fonctionnement dans le futur. À la première objection, on répondra que le budget de l'application comptable lui reviendra par délégation, donc il n'est pas perdant sur ce point. Quant à la tentation de la direction métier de mettre la main sur les choix technologiques, c'est un vrai risque qui pourra in fine coûter très cher à l'entreprise. Il faut garantir une stricte répartition des pouvoirs : que la direction métier se cantonne à exprimer des exigences fonctionnelles et des contraintes de coût. C'est une des fonctions de la gouvernance des systèmes d'information que de gérer ce risque. Au final, une entreprise dispose du choix entre 3 options en ce qui concerne la gestion financière de son informatique :
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